按照中国证监会规定，发行人应当是依法设立且持续经营时间在三年以上的股份有限公司，或者有限责任公司按原账面净资产值折股整体变更为股份有限公司。上市前进行并购重组，主要是为了解决独立性问题、同业竞争问题、关联交易问题以及保持公司的股权清晰等，通过并购重组以及公司改制，使得企业能够符合证监会对上市公司主体资格的要求，为上市打下良好基础。 主板要求主营业务突出，创业板要求主要经营一种产品。并购重组中很重要的原因就是为了将不相关业务剥离出去，相关业务纳入到上市主体中来，从而达到主营业务突出或主要经营一种产品的目的。 该种主营业务要求具备完整的产供销体系，具备直接面向市场独立经营的能力，不允许把与主营业务相关的资产、人员、资质等放到上市主体之外。 上市公司应当具备资产独立、业务独立、机构独立、财务独立和人员独立五个要求。 证监会要求拟上市企业消除同业竞争，减少关联交易。在上市前并购重组的过程中，企业可以考虑将同业竞争或关联交易金额比较大的公司吸收到上市主体当中，或注销同业竞争公司和关联公司，一般不建议企业将其转让给无关联的第三方。 通过上市前并购重组和企业改制，建立公司完善的股东大会、董事会、监事会以及经理层规范运作的制度，建立健全完善的、合法合规的财务会计制度，促进企业的管理水平的提升、业务流程的优化，从而提升公司整体的运营效率。 拟上市企业的股权必须清晰，不存在法律障碍，不存在任何纠纷。 法规一：《关于同一控制人在首发报告期内对相同或类似业务进行重组的审核指引(征求意见稿)》 1、重组进入拟发行主体的资产自报告期期初即为同一实际控制人所控制，且业务具有相关性(相同、类似行业或同一产业链的上下游)： (1)被重组方重组前一会计年度的资产总额或营业收入或利润总额超过发行人相应项目百分之五十，但不超过百分之百的，保荐机构和发行人律师应按照相关法律法规对首次公开发行主体的要求，将被重组方纳入尽职调查范围并发表相关意见。发行人还应按照相关法律法规对首次公开发行主体的要求，在发行申请文件中提交会计师关于被重组方的有关文件以及与财务会计资料相关的其他文件。 (2)被重组方重组前一会计年度的资产总额或营业收入或利润总额超过发行人相应项目百分之百的，为便于投资者了解重组后的整体运营情况，运行一个会计年度后方可申请发行。 (3)拟发行主体收购同一实际控制人持有的下属企业股权，或收购其下属企业的经营性资产，或实际控制人以该等股权或经营性资产对拟发行主体进行增资的，均应关注对拟发行主体资产总额、营业收入、利润总额的影响情况。 发行申请前一年及一期内发生多次重组行为的，对资产总额或营业收入或利润总额的影响应累计计算。 (4)重组中存在同一控制下的企业合并事项的，申报财务报表应自重组当期期初把被重组方纳入合并范围，但不对重组当期之前的会计期间进行追溯调整。 (5)被重组方重组前一会计年度的资产总额或营业收入或利润总额超过发行人相应项目百分之五十的，申报财务报表需包含重组完成后的最近一期资产负债表。除申报财务报表外，还应假定重组后的公司架构在申报报表期初即已存在，编制近三年及一期的备考利润表，并由申报会计师出具意见。 2、若该重组并非发生在同一实际控制人范围内，被重组方重组前一会计年度的资产总额或营业收入或利润总额超过发行人相应项目百分之三十的，运行一个会计年度后方可申请发行;超过百分之五十的，运行三年后方可申请发行;报告期内发生多次重组行为的，对资产总额或营业收入或利润总额的影响应累计计算。 法规二：《〈首次公开发行股票并上市管理办法〉第十二条“实际控制人没有发生变更”的理解和适用——证券期货法律适用意见第1号》(中国证监会2007年11月25日证监法律字[2007]15号)--简称《意见1》 法规三：《〈首次公开发行股票并上市管理办法〉第十二条发行人最近3年内主营业务没有发生重大变化的适用意见——证券期货法律适用意见第3号》(中国证监会2008年5月19日中国证券监督管理委员会公告[2008]22号)--简称《意见3》 并购重组的方式主要有股权收购、资产收购、增资、注销、资产剥离等方式。 1、股权收购：股权收购即上市主体通过以现金或股权对价的方式购买目标公司的股权，从而使目标公司成为上市主体的子公司，上市以后，目标公司的财务数据纳入到合并报表范围。股权收购有可以分为现金收购股权和股权置换股权两种方式。 2、资产收购：资产收购即上市主体通过现金方式收购目标公司的资产，资产收购完成以后，目标公司可以继续存留也可以注销。 3、增资：被重组方股东以其持有的被重组方的资产、股权向拟发行人增资。 4、资产剥离：将与主营业务不相关资产通过分立、资产出售等方式剥离出去。 康力电梯是国内电梯、扶梯的研发、制造、销售、安装和维保为一体的民营企业，是中国国内最主要的电梯供应商之一，并于2010年3月在创业板上市。康力产品涵盖多种电梯类别，包括客用电梯、住宅电梯、高速客梯、医用电梯、观光电梯、无机房电梯、载货电梯、液压电梯、汽车梯;苗条型自动扶梯、公共交通型自动扶梯、室外型自动扶梯、大高度自动扶梯、倾斜自动人行道、水平自动人行道等产品。 根据康力电梯招股说明书，2007年5月-10月，康力电梯根据生产经营和发展的需要梳理主业，增加了与主业配套的控股子公司持股比例，对前景一般、或与主业无关的资产和业务进行了整合或出让，为快速发展奠定了良好的基础。 康力电梯重组原则主要为：(一)专注主营业务，剥离非主营业务，主营业务全部进入拟上市公司;(二)规范同业竞争和减少关联交易行为。 苏州新达从事电、扶梯零部件产品的生产与销售，在发行人从事整机业务后，也为发行人生产配套零部件。因此，苏州新达是发行人康力电梯的上游零配件生产厂家，与发行人之间存在较大的关联交易。根据发行主体业务完整性的要求，必须将苏州新达纳入到上市主体当中来。由于苏州新达和康力电梯拥有共同的实际控制人，因此，在股权收购的过程中按照账面价值收购，并不产生所得税。 收购前苏州新达拥有2240万出资额，股东情况分别为康力电梯(33.25%)，鼎峰包装厂(33.05%)，朱美娟(26.34%)，朱小娟(9.38%)，康力电梯已出资额收购顶峰包装厂、朱美娟、朱小娟全部股份，收购完成以后，发行人全资控股苏州新达。 奔一机电专业从事扶梯梯级产品的开发、生产、销售，其主要为发行人整机产品生产配套梯级零部件，亦为发行人康力电梯的上游厂家。 奔一机电注册资本2,000 万元，其中朱小娟出资1,400.00 万元，占注册资本的70%，朱奎顺出资600.00 万元，占注册资本的30%。 奔一机电设立时的两名股东均为康力电梯实际控制人王友林的关联方：朱小娟系王友林之妻朱美娟的妹妹，朱奎顺系王友林的岳父。奔一机电实际上受公司实际控制人王友林控制。 2007年8月-9月，苏州新达以出资额收购了奔一机电，使之成为苏州新达的全资子公司，纳入至上市主体当中，从而解决了业务完整性问题和关联交易问题。 出于同样的原因，公司收购了广都配件和运输公司两家业务关联公司。 安装公司实际上受实际控制人王友林控制，设立该公司的初衷是发行人从事整机制造业务初期，由其为整机业务提供配套安装服务。销售公司受公司实际控制人王友林控制，设立该公司的初衷是发行人从事整机制造业务初期，由其专业销售整机产品和管理销售渠道。 两公司均为上市主体配套服务公司，07年5月，两公司通过股东会决议注销公司，同时将业务和人员并入到发行主体当中，安装公司并入工程部门，销售公司并入营销部门。 4、剥离非主营业务——转让房地产公司、物业公司和嘉、别墅电梯公司以及郑州康力、深圳康力 公司房地产公司设立的主要目的是为了解决发行人外来高级管理人员、技术人员、职工的住宿问题，发行人为了专注于发展电梯主业，另一方面因为余下部分地块涉及到政府拆迁，需要一定的时间和投入，特别分散精力，故公司将房地产公司全部股权转让给自然人孙琳。 由于该次转让给第三方，股权转让价格需按照公允价值转让，因此本次转让的价格为公司的净资产价格，高于出资额100万，因此需要按照20%的税率缴纳财产转让所得税。 物业公司为服务于房地产公司的管理公司，与房地产公司同时转让给自然人孙琳。 嘉和别墅电梯公司为2006年发行人收购的公司，起初目的为发展别墅电梯，但由于国内别墅电梯行业市场不成熟，同时为了解决与发行人康力电梯的同业竞争问题，公司将嘉和别墅电梯公司与房地产公司、物业公司一并转让给孙琳。2008年10月，嘉和别墅电梯公司注销，估计也是出于谨慎性考虑。 转让发行人持有的郑州康力和深圳康力两家参股代理商的股权(30%)是出于公司统一管理的需求，公司将两家由参股关系转变为单纯的代理关系，同时也是为了平衡其他代理商的措施。 通过上述重组以后，发行人专注于电梯的设计、制造、销售、安装、维保业务，子公司苏州新达、奔一机电及广都配件专注于零部件的制造，运输公司从事专业运输业务。这样既可以充分发挥发行人与苏州新达各自的专业化优势，又有利于整机和零部件业务在研发设计、制造、销售方面的相互协作，充分发挥协同效应。同时解决了公司独立性问题(业务独立、人员独立、资产独立)、同业竞争问题和关联交易问题，扫清了上市的障碍，与2010年3月成功上市。 在企业并购后，原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。一般来说，它会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，重塑企业文化。经过整合，新的企业文化既保留了原有好的特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。 也可以说，企业文化整合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。这一过程的实现需要企业在并购前期、中期、后期都做好相应的准备，分三步开展针对性的工作。 文化整合应从并购前开始，这样才能尽早发现问题、解决问题，使后面的整合更顺利。而如果两个企业的文化无法融合，并购行动就应及时终止。企业并购的主要目的是考虑两家企业并购后如何能为股东和利益相关者创造更大的价值。为了提高企业并购的成功率，很重要的一点是加强并购整合的力度。 要实现成功整合，两家企业在真正合并前就要具体描述新公司的愿景，并制定实现这个愿景的计划。这些计划包括许多因素，其中文化、人和合并后新公司的竞争力非常重要。因此，要提高合并后文化整合的成功率，企业必须在并购前就要入手。并购前，企业需要做以下两个方面的工作。 首先，要做全面的审慎调查。文化审查极其重要。企业并购引起的文化变更，使得多数员工会表现出对他们原先企业文化的关注和向往。其次，在并购前两家公司就应该成立文化整合研究小组，分析公司文化整合的可行性，未来价值如何体现和探讨并购后的文化整合过程等。 并购进行阶段为文化整合开始执行的阶段，也是文化整合步骤的实施阶段，这一阶段往往伴随着较大的变革举措，如新的组织机构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。 在这个过程中最重要的是如何化解文化整合带来的矛盾和冲突。并购过程中的矛盾和冲突是文化整合过程中可能起到重大阻碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化整合步骤的执行，障碍焦点将是一个十分活跃的因素。由于新旧文化的直接接触或碰撞，发生文化冲突在所难免。因此，在基础建设阶段把握文化整合的速度和可能发生文化冲突的强度的关系能有效缓和或化解矛盾和冲突。 首先，企业文化的整合应从高层发起，以高层来推动整个文化整合的实施过程。实施的过程应采取适当的方式，文化领导小组就实施中出现的问题与高层领导及时沟通，及时修订解决方法和策略。其次，利用制度带动文化整合。制度文化是企业文化的重要组成部分，建立一套基本的体制。再次，企业还需加强培训，要对员工进行有效培训，宣传并购后导致的组织变革、新的制度、新的经营方式等，使员工能够快速融入到新的企业文化中。最后还应加强沟通。整合目标的实现在很大程度上依赖于组织与员工间的有效沟通。 并购后阶段是并购文化整合过程中的最后一个阶段，这个阶段之前，新的制度和管理层的调整已经完成，面临的主要问题就是维护和调整新制度使之能够顺利而有效的实施。求同存异或许是并购后有效的方法，即双方都避开矛盾，寻求容易达成一致的事件。 在这一阶段，企业应有意的将优秀文化因素积极发扬，同时对平庸和低下的进行摒弃，便能催生出一个整合后的生气勃勃的并购企业新文化。只有在长时间的磨合中找到企业需要的、员工易于接受的文化，并将其推广开来，文化才得以真正的融合。 并购重组(Merger& Acquisition)泛指在市场机制作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动，主要表现为两个以上公司合并、组建新公司或相互参股。并购重组过程中，通常会涉及企业所得税、个人所得税、增值税、营业税、契税、印花税、土地增值税等，其中，最为重要的是所得税，无论对于企业还是个人，积极的税务筹划，都可以大大降低并购重组的税负成本。 最新颁布实施的《关于促进企业重组有关企业所得税处理问题的通知》(财税[2014]109号)将适用特殊性税务处理的股权收购和资产收购比例由不低于75%调整为不低于50%，因此，满足以下条件可申请特殊性税务处理，暂时不用缴纳税款：(1)具有合理的商业目的，且不以减少、免除或者推迟缴纳税款为主要目的。 (2)被收购、合并或分立部分的资产或股权比例符合本通知规定的比例。(50%)
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