壳公思
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创业的理由有很多——在创业公司工作的理由也很多，但是投资人投资创业公司的理由却只有一个：资产变现。
好消息
对大多数创业者来说，创业不是一个工作，而是一个职业。
但是创业首先需要的就是产品开发所需的资金，然后才是估值所需的资金。传统贷款机构（银行）认为，对于传统银行贷款来说创业公司的风险太高。幸运的是，20 世纪后 25年 中出现了一种名为 “风险基金” 的新兴资金来源。风险基金所得的投资回报不是利息，而是创业公司的股权（股票所有权）。
如今，创业者可以获得的风险基金的数量比以前多很多——以私募基金形式（天使投资者、家庭理财室、风险投资者还有对冲基金）。
究其本质，风险基金只不过是私募基金这一金融资产类别中的一小部分而已。但是过去 40年 中，它为生命科学界和 IT 界的革命提供了资金帮助，促进了世界的改变。
坏消息
虽然创业的动力源自创业者对创造新事物的激情，但投资者的目标却截然不同：投资收益。而且风险投资者期待的不是随随便便的收益，而是巨额收益。VC 从他们的投资者那里募集资金（有限责任合伙人，如退休基金），然后向很多创业公司投资（叫做投资组合），以分散风险。有限合伙人的资金被风险投资长期占用（VC 使用这些资金来投资高风险创业公司）。作为回报，VC 向有限合伙人承诺的回报要远远高于大多数其它类型投资的回报。
我们来快速计算一下：如果一个 VC 投资 10 家初创企业，平均而言，有 5 家企业会失败，有 3 家企业会产生投资收益，另外 1 家或 2 家会成为 “胜利者”，成为风险基金的主要收益来源。风险基金最少的 “可观” 收益是每年20%，所以 10年 期风险基金的收益是投资额的六倍（6x）。这意味着那两个成功投资的收益要高达 30x，风险基金的组合收益才能达到 20%——而且这还只是最少的“可观” 收益。
（顺便说一下，天使投资者没有有限合伙人，而且其投资目的通常不仅仅是经济收益——如帮助开拓者获得胜利——因此他们期待的收益率可能会低一点）。
和魔鬼做交易
这对创业者来说有什么意义? 如果你是创业者，你应该能在白板上画出投资者将如何从创业公司挣钱。
也许你希望创建一个能够改变世界的公司，无论需要多长时间，但投资者希望投资一个能够改变世界的公司，这样他们在资本 7-10年 的生命周期内能够有资产变现的机会。（变现指的是你卖给投资者的股权——股票——能够转换成现金。）为了达到这个目标，你要么把公司卖掉（M&A），要么就得上市（IPO）。目前，M&A 是创业公司资产变现可能性最大的方式。
从一开始就知道结局
大部分创业者都会忽略这一点：投资者的目标是有朝一日能够资产变现。VC 知道这一点，你也要知道。
为什么风险投资者不告诉创业者这个事实? 因为在创业前几年，风险投资者希望你低调一点，努力开发产品、寻找产品 / 市场切入点、实现某个转折点（收益、用户等等）。直到公司渐渐从摸索业务模式阶段进入成长阶段，他们才会引入新的 “专业” 管理团队来为公司估值（同时和业务开发经理一起寻找收购者），或是为 IPO 做准备。
问题是，如果创业者只是个技术人员，这个 “别担心” 的战略可能还说得通——资产变现与市场退出的战略战术都牢牢掌握在别人手里。但在 21 世纪的今天，这是个很愚蠢的方法。作为创业者，你能做的不仅仅是在寻求资产变现的过程中为公司增加价值。
因此，创业者，你们在获得投资的时候就要规划好退出策略。不是那些短期的 “让公司迅速发展” 的策略；你要留意的是谁能收购公司，怎样收购，并且何时能收购。
第一步：弄清楚创业公司产生价值的方法。
比如，你所在的行业里，那些公司都是通过传统收入方式来创造价值的吗?（如 Square、Uber、 Palantir、 Fitbit 等公司）如果是这样，如何计算收入?（是订单收入、经常性收入还是长期价值?）收购者是通过数倍于公司收入的方法来计算创业公司的价值吗? 或者是根据客户交易来计算，其价值源自市场吗?
或者，创业公司的价值模式是先发展用户，以后再想办法挣钱（如 WhatsApp、Twitter 等）? 那么收购者是根据用户量来评估创业公司的价值吗? 如果是这样，用户量又是怎样计算的呢（活跃用户、月增长量还是用户流失率）?
或者，公司的价值是根据某些众所周知的转折点来计算的? 首次证明对人体有效? 临床实验成功? 获得 FDA 批准? CMS 收入?
如果你使用的是商业模式图，那么当你清晰地画出收益流并注明这些收入的来源时，就已经把这些都弄明白了。
一定要将如何创造价值的想法分享给投资者及董事会。
第二步：找出谁是可能的收购者。
如果你生产的是自动驾驶汽车售后市场的设备，可以列一个潜在收购者名单——汽车公司及其一级供应商。如果你开发企业软件，潜在收购者可能会多一些。但如果你生产医疗设备，则潜在收购者可能会少得多。但是每个创业公司都可以尝试列个名单。（用花瓣图把收购者画出来也很有用。）列名单的时候用一张电子表格把潜在收购公司列出来。（随着你对所在的行业及生态系统的了解更深入，这个名单也会发生变化。）
作为投资人资产变现的一种形式，创业公司怎样才能被收购？
你的投资者可能也会有自己的看法和意见，因此也要和他们交流一下。
第三步：列出业务开发、技术侦探和其他与收购相关的人，把他们的名字标在目标公司的名称旁边。
所有的大公司都会雇人专职搜集并动态跟踪新技术、创新及其发展动向。第一天，你很可能一个潜在收购者也列不出来。那应该怎么找呢?
作为投资人资产变现的一种形式，创业公司怎样才能被收购？
恭喜你，欢迎来到客户发现课程。
像对待客户群一样对待潜在收购者。和他们交谈，如果你想知道他们在寻找什么，想从数据中看出什么，或者在权衡收购可能性的时候认为什么比较重要，他们会乐意告诉你的。
弄清楚你所在的行业中谁是关键的意见领导者，收购者们都喜欢向谁咨询其感兴趣的技术与创新。
走出办公室，和你所在行业中其它被收购的创业公司的 CEO 们问问，收购是怎么发生的?有哪些参与者?
你的投资者和某些公司的业务开发及科技侦探之间有私人联系是很正常的事。不幸的是，很少有 VC 已经建好了收购路线图。你要为他们建一个。
一段时间后，你应该就能在白板上画出和销售流程图很类似的收购决策流程图了。先画出标准模型，然后画出最有可能的三个收购者真正的收购决策流程图（上面有名字和职务）。
第四步：为潜在收购者创造收购案例。
你的任务是为潜在收购者创造业务案例，也就是说，利用测试得出的数据来证明关键假设，他们为什么需要通过你的创业公司来改进业务模式（填补产品空白、扩展现有业务、开辟新市场、破坏竞争者的竞争能力等等）。
第五步：多多表现，引起注意。
查一查这些收购者会参加什么会议和展览。了解他们在阅读什么。多在上面露面，好让他们看见——在小组会议上发言、与他们偶遇、请别人引见等等。在他们阅读的博客、时事通讯上讨论你的公司。你是怎么知道这些的? 再说一遍，这些是基本的客户发现法。请几个人出去吃顿午餐，问他们几个问题：他们都在读什么? 他们是怎么注意到新创业公司的? 是谁告诉他们要寻找哪种类型的公司?
第六步：了解你所在的市场上公司收购有哪些转折点。
时机是最重要的。你要花七年的时间等待公司的收入增长，然后再以十亿美元卖出吗? 还是机器学习创业公司的市场非常火热，你甚至不需要任何产品，公司就能卖到几亿美元?
举个例子，在医疗设备行业，情况很可能是距离产品实现还差得很远的时候公司就能被收购。医疗科技的企业已经发展到这样一个阶段，每一轮 VC 投资都标志着公司完成了一个里程碑——每一个里程碑也都代表一个收购机会。举例来说，B 轮风险投资后，每当公司制成了可使用的产品、开始临床试验，或申请欧盟的 CE 认证，这些都是收购时机。
什么时候出售公司或进行上市需要和公司董事会商量。某些董事会的成员可能希望早点变现，好让他们的基金数额好看一点，特别是小基金，或者是你处于他们资金生命周期中比后靠后的阶段。如果你的公司运转正常，会有更多的资金或是那些处于生命周期早期的资金愿意多等一段时间来获取 30 倍或更多的收益。你需要时刻了解风险投资者及投资市场，最大程度地匹配你的利益和期望。
资产变现的机会出现时，你还得知道你是否有支配权，必须获得谁的同意。（在投资文件中查一下投资者都有哪些权利。）通常来说，风险投资者有权强行出售——甚至有权否决出售。确保你的利益和投资者的利益一致。
你和投资者所签的合约中有一个条款规定了清算优先权。清算优先权决定了当资产变现机会出现时，你和投资者怎么分这块蛋糕。也许你只能做个旁观者。
最重要的是，不要慌张也不要打击员工的士气
电影 《Fight Club》 中首要的规则是不得谈论拳击俱乐部，第二条规则还是不得谈论拳击俱乐部。套现时的规则也是如此。员工给创业公司带来了前景、任务和激情，告诉他们你从开始建立公司的时候就准备出售了，这会造成不利影响。让那些为公司带来前景、激情的员工们知道公司从创业之初就在待售，这是非常不利的。游戏规则是：“我们准备建一个长期繁荣的公司。”
不要沉溺于资产变现
作为一个创业者，要做的事情很多——寻找产品 / 市场切入点、产品实现、争取客户等。资产变现不是最重要的事，把它当作后台进程就行了。但是从战略角度来考虑资产变现会影响你策划营销沟通、会议、博客内容和出差安排。
记住，你的目标是提供超凡的产品和服务——作为回报，会有一桶黄金在彩虹的尽头等你。
吸取教训
作为结束语，请记住下面几件重要的事：
1.一旦你接受了别人的投资，他们的业务模式就变成了你的业务模式。
2.投资者投资你的公司目的是资产变现。
3.你应该知道在以下 “几种” 情况下，投资者会同意你卖掉公司。
有好的创业者能创造 20 倍的收益；
为了投资者和员工股票购买权，你至少要创造 5 倍的收益；
若只有 2 倍收益，那么就没有员工股票购买权和创业者股份了。
4.从创业第一天起就可以开始策划资产变现。
5.不要打击员工的士气。
6.不要沉迷于资产变现，要从战略的角度来对待它。
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