1.并购交易是否与公司策略相契？

　　若一项并购是公司关键策略的体现，那么它甚至可以抵消艰难的整合过程产生的成本；而如果它与核心业务的策略相悖，则将使交易变得代价高昂。

　　经营移动厕所业务的UnitedSiteServices公司首席执行官肯·安森（KenAnsin）严谨地执行了按区域逐个收购的战略。UnitedSiteServices先是收购了1,500万美元的移动厕所公司HandyHouse，随后在23个州逐一收购了几十家类似企业，最后发展成一家业务规模达1.2亿美元的公司。

　　2.你有没有充裕的管理资源来应对整合过程？还是尚未出手资源就已吃紧？

　　总部位于加州奥克兰（Oakland）的GSCLogistics是一家价值3,500万美元的货运公司，它通过一笔成功的收购交易在西北太平洋地区获取一席之地，主要得益于该收购交易没有分流GSC公司的团队精力及基础设施。2011年的此次收购成效卓著。

　　3.将所有相关成本和风险考虑入内，这一收购是否优于其他所有替代方案？

　　光学和激光元器件行业以竞争激烈和利润率低著称，实现市场份额的内生性增长几乎是不可能的。2009年，当Bookham和Avanex两家公司合并成业内一线企业Oclaro时，它们所冒的风险是巨大的。

　　然而，由于规划缜密，Oclaro后来创造出了两位数的增长，如今已成为光学元器件业的顶级企业。

　　如果这五个方面中任一方面表现薄弱，那么整合过程就有可能出岔子。仅仅是恢复过程，其所需的时间和资源就可能与两笔成功的交易相当，而且这还是假设该交易可以挽回的情况下。

　　很多失败的并购都无法补救；而且，对于那些本不应该发生的收购而言，无论扑进多少管理资源都无济于事。

　　为实现成功的整合而进行细致的筛选，这总是会增加你的成功几率。在博取那50%的概率之前，三思而后行。那些没有做好功课的中型企业CEO最好把他们的硬币收好。

　　4.你有没有详尽评估收购目标的企业文化，若有，它能否与你的企业文化兼容并存？

　　2007年，在经历了25年的相处之后，人格评估出版商CPP公司收购了其在澳大利亚的主分销商。由于两者关系密切，收购过程四平八稳。两家公司的文化兼容性已得到时间的检验，交易和整合都顺利得令人难以置信。

　　5.并购价格有没有给你留下足够的财力，使你有余力向整合过程投入充裕的资源，且仍然能够获得高于最低预期资本回收率的资本回报。

　　在21世纪初，互联网搜索引擎公司AskJeeves在一系列的技术和人才收购过程中审视了逾100家公司。AskJeeves拒绝为收购目标支付虚高的价格，他们相信，一旦计入妥善利用和整合收购对象的成本，这个价格就得翻番（2005年，AskJeeves自身也被InterActiveCorp公司以18.5亿美元收购）。