投资资金体量大的项目，VC/PE机构甚至有可能专门组建服务团队，严密把控风险，实时观众企业的发展动态，加大力度提供更好的增值服务。当然，企业发展的阶段不一样，对应的投后管理工作也不一样。从融资轮次角度，每个阶段上投后管理应有侧重点。下文讨论的各轮次大体分为4个部分：A轮之前，A+轮到C轮，D轮到Pre-IPO，以及IPO及以后。

　　1.IPO及以后

　　IPO及以后的投后管理工作相比较于前期而言，价值增加点就少了很多，但并不是代表不需要。定期的财务回访，及必要事件的披露和跟进，确保企业在上市后能够有效地增长和扩张，从而确保投资机构的利益。在这个阶段上，投后部门更多地担任起医生的职能，定期的体验把脉确保企业一直在健康地发展。

　　a、案例分析

　　多数企业IPO后都能够有效地战略扩张自己的版图，但不乏有部分企业盲目收购。无论是战略布局，还是投融资并购，企业不仅要了解清楚自身的产业格局，还要思考并购后的作为和增值。无论是商业模式上，还是技术层面，企业无论在哪个阶段都不可停止创新。

　　2.D轮到Pre-IPO

　　a、战略布局

　　接盘D轮或者Pre-IPO的一般是大体量的基金。在这一阶段上的企业往往具备较成熟的商业模式，也有很好地盈利增长点。在这一阶段上，投后部门需要协助项目方进行有效的战略布局，例如业务并购，佐以补充，完善产业链，为上市做准备。

　　b、战略融资或并购

　　吸纳中小型企业，并购补充企业短板成为这个阶段上的企业发展的重点。从当前的投后管理工作来看，这一阶段上的投后角色开始减弱，更多的是定期跟进，资源补充对接。至于到战略层面，例如融资或并购，投后管理工作的深度还需要加强。

　　当然，被并购也是实现资本退出的路径之一。一般企业在B轮左右就大致敲定被并购的意愿和可行性。当企业发展到D轮左右，如果希望被并购时，投后部门在此时应该协助对接产业内或者可以形成战略补充的企业，并协助对接。

　　3.A+轮到C轮

　　a、盈利模式-变现渠道

　　在这个阶段上企业，资方投后部门一方面协助企业完善商业模式，但更多值得深究的是变现渠道的打通，即盈利模式的梳理和开发。纵使对天使轮而言，盈利模式也是一直思考的点，但在A+轮尤为重要。当项目发展到A+轮到C轮时，合理的盈利模式会为企业带来更多的流量和现金流，开始大规模启动造血功能。例如到了B轮的TMT公司，在规模上已经具有一定的优势，着力点要转变成扩展性和性能效率，以及细节处理和变现渠道。

　　b、战略融资

　　对于这个阶段上的企业，融资不单单仅是找资金，更多是搜寻符合企业文化，契合企业未来战略的投资机构，这样不仅能够带来资金上的帮助，更多的是带来资源上的补充和支持。在这一阶段上，投后部门要更加深入地了解企业未来发展战略和规划，并对当前符合企业文化属性的资方进行梳理，然后再牵线进行资本对接，其实就是相当于专业FA的角色。在资本对接过程中，不断解决资方的质疑，梳理清楚企业未来的发展方向。

　　4.A轮之前

　　a、攒团队，搭班子，合理化股权架构

　　A轮之前的企业，往往团队配置不完善，股权架构也不够合理。在这个阶段上，与其说是投资项目，不如说是投资创始人或者核心团队。对于早期项目，人的因素起着至关重要的作用。团队在种子期就已经十分合理完善的项目是很稀缺。资方为了更快地孵化出优质项目，就需要多费功夫协助企业完善团队，并且在股权方面予以建议。等发展到A轮时，核心骨干班子的完美搭建，也为后期的爆发式增长提供基础。有的投资机构为此甚至设立专门的人员招聘部门，长期为所投企业物色合适的人选。

　　b、商业模式梳理

　　不同领域的商业模式梳理不尽相同。例如，处在天使轮或者Pre-A轮阶段的TMT公司，前期要能抓住核心业务，快速迭代，并且不断试错业务方向和模型。一旦发展到A轮，产品形态和模式需要基本稳定，这时需要更注重产品的完备和稳定，包括稳定度、完善度、安全性等各个方面。资方在这一阶段上协助企业方多探讨更合理更有想象空间的商业模式，减少企业的试错成本，避免为走弯路交学费的情况发生。

　　c、融资对接

　　考虑到引入下一轮的投资机构还需要一段时间的接洽和磨合，在这种情况下，资方与项目方需要未雨绸缪，在企业账面资金能够支撑，当然最好是在企业融资之初，就定好规划，比如企业的运营状况达到某一层级时，启动某轮融资，而不是因为需要钱而融资。

　　投后部门一方面帮助企业梳理融资规划，另一方面协助企业确定投后估值和节奏。