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上市公司并购模式(三)

由大股东出资成立产业投资基金作为投资主体展开投资并购,待子业务成熟后注入上市公司。


      除模式二所列优势外,还具有以下优势:

      优势:大股东只需出资一部分,撬动更多社会资本或政府资本展开产业投资并购;可以通过与专业的投资管理公司合作解决并购能力问题、投后管理问题等;可以通过基金结构设计实现与基金管理人共同决策,或掌握更多的决策权。


      劣势:大股东品牌力、信誉、影响力等较弱,可募集资金额规模可能受限;前期需要大股东出资启动,对大股东的出资有一定的要求。


      案例:思科和红杉资本的协同并购

      思科堪称硅谷新经济中的传奇,过去20多年,其在互联网领域创造了一个又一个奇迹,思科在其进入的每一个领域都成为市场的领导者。反观思科的成长,几乎可以视为一部高科技行业并购史的缩影,而其并购成长模式离不开另一家伟大的公司:红杉资本。


      思科1984年创立于斯坦福大学,创始人夫妇一个是商学院计算机中心主任,一个是计算机系计算机中心主任,两人最初的想法只是想让两个计算机中心联网,1986年生产出第一台路由器,让不同类型的网络可以互相联接,由此掀起了一场通信革命。1999年思科在纳斯达克上市。市值一度达到5500亿美元,超过微软,雄踞全球第一。


      红杉资本创始于1972年,是全球最大的VC,曾成功投资了苹果、思科、甲骨文、雅虎、Google、Paypal等著名公司。红杉累计投资了数百家公司,其投资的公司,总市值超过纳斯达克市场总价值的10%。红杉资本早期投资了思科,在很长时间里是思科的大股东。被称为互联网之王的思科CEO钱伯斯就是当时红杉委派的管理层。


      思科真正的强势崛起,是在上市之后开始的;而并购重组正是它神话般崛起的基本路线。(思科在2001年之前就进行了260起技术并购)。在IT行业,技术创新日新月异、新团队新公司层出不穷。作为全球领先的网络硬件公司,思科最担心的并不是朗讯、贝尔、华为、中兴、北电、新桥、阿尔卡特等网络公司的正面竞争,而是颠覆性网络技术的出现。颠覆性技术一旦出现,自己的帝国就可能会在一夜之间土崩瓦解。因此思科把地毯式地扫描和并购这些新技术新公司,作为自己的竞争战略和成长路径。


      然而新技术新应用在哪里?颠覆性的技术在哪里?它可能在任何地方,可能藏在全球各地的创业公司、实验室、甚至某个疯狂创业者的家中(正如思科自己的创业背景)。因此,思科必须建立自己的“行业雷达”与“风险投资”功能,高度警惕,保持对新技术的获悉。


      但在实际操作中,对于大量出现的新技术应用,作为上市公司,思科并不适合扮演VC角色,因为这牵扯上市公司的决策流程、公司治理、保密性、风险承受、财务损益等因素。因此,思科需要一家VC与自己配合,共同来完成这个工作任务。


      于是,风险基金红杉,扮演起风投和孵化的角色,与思科形成战略联盟、结伴成长的关系。一方面,思科利用自己的技术眼光、产业眼光和全球网络,扫描发现新技术公司,对项目进行技术上和产业上的判断,把项目推荐给红杉投资。另一方面,红杉对项目进行投资后,联手思科对项目进行孵化和培育。若孵化失败,就当风险投资的风险。若孵化成功,企业成长到一定阶段,就溢价卖给思科,变现回收投资,或换成思科的股票,让投资变相“上市”。


      上述过程常态性地进行,在全行业里地毯式地展开,思科将行业内的创新技术和人才,一个个地整合进来,企业神话般崛起,直取全球第一。而红杉成了VC大王,名震IT行业,获取了丰厚收益。


      在这一模式中,各方各得其利,对于新技术公司而言:获得了VC投资,赢得了存活和成长;而卖给思科,创业者实现了财富梦想,而思科的大平台也更有利于自己技术的创新和广泛应用;对于红杉:依靠思科的技术眼光和全球网络,源源不断地发现并投资好项目。一旦孵化成功,能够顺利高价卖出,获得高额回报,消化投资风险;对于思科:充分利用自己的上市地位,用现金或股票支付,在全社会范围整合了技术和人才,强化了自己的技术领先优势,造就了产业和市值上的王者地位;而对于华尔街市场:思科的技术领先和高速成长,成了明星股和大蓝筹,拉动了资金的流入和交易的活跃,促进了纳斯达克市场的繁荣。红杉的选项和投资管理能力得到了业绩的证明,资本市场持续地向红杉供给资本。